职业生涯管理提升的关键点
来源:《牛津管理评论》 日期:2007-07-31 浏览
很多企业在成长的过程中,不注重有效的职业管理,员工的流动率很高,造成人力资源枯竭。

  对于任何成功的企业,只有企业员工的才能和潜力能得到充分发挥,企业的生存成长就有了取之不尽的源泉。因此,近十几年来,随着许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张,职业生涯管理已成为具有战略意义的人力资源话题。

  职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式,它能有效抑制企业的目标往往与员工存在一定的偏差,如果得不到有效的整合,将直接影响到员工工作的主动性、积极性等因素。在实际管理活动中,明智的企业已经开始重新考虑职业生涯的管理,希望它可以成为企业人力资源配置的重要工具。

  我国企业员工职业生涯管理的现实状况

  从我国企业具体情况看,随着经济全球化趋势的加速发展和市场竞争的日益激烈,人才在企业生存与发展命运中的决定性作用越来越突出。根据MERCER对中国企业的调查显示,87%的企业认为职业生涯管理是留住员工的最重要的方法。虽然现实发展有很大需求,企业也充分认识到其重要性,但企业实施职业生涯管理效果率较差,甚至存在某种程度的管理危机。从职业管理体系关键要素是什么?如何解决员工流失率高,如何缓解员工职业生涯管理危机。需要找出关键举措。

  职业生涯管理提升的关键问题

  企业缺乏有效的职业管理框架体系,员工流动率高。企业在成长的过程中,非常需要建立一个管理体系,既能够帮助企业减少员工流失率、增加员工参与度;同时还能够帮助企业在那些员工最难以招募或保留的职能领域,如营销、销售、工程和研发等领域,塑造其内部的卓越品质。然而,从实际情况看,我国企业在推动职业管理流程和工具正式化方面却并不令人满意,对职业管理框架体系、核心构建还处于摸索的初级阶段。一个突出的问题就是,很多企业人力资源管理在专业管理上认识片面,大部分人力资源管理的人员只是把职业管理简单归结为个人的职业定位与职业发展,这是静态的认识。而真正的职业生涯规划完全是动态和互动的关系,它至少应该包括:明确驱动绩效的关键职业生涯发展路径;员工晋升的特定路径,企业需要的关键岗位按照角色明确划分;取得成功所必需的技术和行为素质;每个职业路径的“入口”和“出口”;获得技术和行为经验所需的培训和发展项目;管理人士和员工为了做出明智的决策﹑执行正确的职业行动所需的工具﹑信息和支持。

  上述基本功能的主动设计是构成有效职业管理框架基本体系,但是我国企业普遍性地缺失和滞后,直接导致了员工对其未来发展缺乏合理的预期与定位,另一方面也是企业人员高流动率的重要原因之一。在当前的劳动力市场上,人员流动频繁,加上潜在雇主总是伺机而动招揽优秀人才,不能够给员工未来发展明确的预期定位,许多员工都会考虑弃“暗”投“明”,那么企业员工高流动率仍将持续。MERCER长期调研研究发现,在中国,每5个员工中就有1个在考虑离开现在的公司,寻找新的工作。

  员工对企业职业生涯管理的认同感低。从现有管理体系实施效果层面看,员工对企业职业生涯管理的低认同感,职业管理的低效率,这是存在的另一关键问题,即应该如何提高管理体系的运作效果。MERCER(2005)对于中国企业员工培训和发展调研发现,和全球总体趋势一样,中国企业员工在培训和发展方面没有获得足够的机会。

  将近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会,以帮助他们增强自己的职业选择。接近一半的员工表示,他们的经理没有积极鼓励他们参与各种各样的培训。而从职业管理实际效率、一般产生效益较低。BrendaWilson(2005)在对中国企业职业管理实践调研中,只有大约35%企业感到,他们“推动职业管理流程和工具正式化﹑以此激发和指导管理人士和员工方面的有效性”上做得很好。

  企业职业生涯管理危机化解的方式

  建立职业生涯管理的共赢模式。BrendaWilson(2005)总结国际企业职业生涯管理成功经验,主要有如下几点:第一,传达并提供有力﹑简单和灵活的流程和工具;第二,强调“构建”,而不是“购买”决策,以此维护和提高内部劳动力市场的质量;第三,创造一个能够认可员工﹑管理人士和企业利益的文化;第四,较大程度发挥员工、管理层、企业三方的信息互动作为推动力。

  实际上,职业生涯的本质是对企业价值基础上的个人价值实现,为此要对企业组织环境与管理现状进行全方位的诊断,以期发现企业价值追求与现实基础的差距。同时,职业生涯规划是一项全员参与式的管理活动,只有充分调动职工个体、管理者、企业等各个方面的积极主动性,才有可能实现有效的职业生涯规划。因此,员工的职业生涯规划管理应该融合企业战略、管理层、员工三方的相互合作,共同改善职业生涯管理实践和成果。三方主体应该共同建立一套有效的职业生涯规划体系,明确各方应承担的责任和扮演的角色。即通过职业生涯的共同构建﹑推动经营业绩,促使员工发展价值观与企业战略观一致,实现个人事业与企业经营的共赢。

  准确定位员工对职业发展生涯管理的有效需求。从供需的角度看,职业生涯规划有效需求应该从员工个人方面和企业方面两个层面进行具体的分析。只有找出职业发展规划的有效需求,才能确定人力资源工作的有效性。对员工需求的把握的最终目的在于促使个人发展愿望与组织发展需求的结合。随着中国经济的飞速发展,人们越来越看重学习和技能培养的机会。企业员工逐步认识到现在所学的知识将在5年内过时,要想保持市场竞争力,就需要不断地提升自我。因此,企业中的大多数员工,都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满足的强烈愿望和需求。为了实现这种愿望和需求,他们不断追求理想的职业,根据个人特点、企业发展的需要和社会发展的需要,制定个人职业生涯规划。它是以实现个人发展的成就最大化为目的,通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人发展愿望。

  从“中国十大最具有员工成长价值的企业”评选情况看,“培训和多方位上升空间”、“激励性的薪酬福利机制”、“企业平台吸引力”是公众认为最适合员工成长的标准。而“员工职业上升空间”更是连续两年(2004年、2005年)稳居最关注度的榜首。因此,在广大员工希望得到不断成长、发展的强烈需求推动下,企业人力资源管理与开发部门应该在发挥人力资源管理效率为目的。了解员工个人成长和发展的方向及兴趣的基础上,不断提高他们的满意度,并使他们能与企业的发展和需求协调,制定有关员工个人成长和发展与企业需求和发展相结合的计划,从而达到提高公司人力资源质量。
  
  有效的职业生涯规划管理的核心问题。企业对职业生涯规划有效管理体系必须解决两个核心问题,其一是时机选择,即在企业发展哪个阶段实施职业管理最为合适;其二,构建的职业管理框架的目标体系、行动框架,即企业必须清楚职业管理框架体系会对企业产生什么样的驱动作用,或者能够达到什么样的目的,明晰这些具体需求,才能确保后续管理工作的持续性。

  一是职业管理规划时机选择。企业的发展可以分为创立、发展、稳定、衰退四个阶段,那么在哪些阶段最适合为员工做职业生涯规划?企业发展阶段的早期,路看不清楚,岗位不明确,许多条件不成熟,制度也不健全,而到了稳定阶段的后期,可能又没有位子了,或者是重要的职位都被占满了。所以最适宜为员工做生涯规划的时间在发展阶段的中期到稳定阶段的前期,这个时期组织中许多新的机会不断涌现,健全的管理制度可以保证员工完成自己的发展目标。从企业职业生涯管理的发展空间与收益曲线看,在企业发展阶段,无论是对于企业而言还是对于员工来说,其发展空间还是收益情况都是最佳的。

  二是员工职业规划管理的行动框架。首先,员工职业规划管理目标体系的确定。职业生涯管理的关键目的在于增强绩效管理、改善组织结构﹑精简岗位层次和组织等级制度。同时,职业生涯管理体系的设计应该设法达到如下一些目标:人才和岗位相互匹配、留住高绩效人才、绩效水平差异化、增加员工个人对职业的自主权、以及提高平行调动和垂直提升的透明度。

   在员工职业管理行动的实施措施方面。以下一些原则必须把握:首先,企业要通过就个人职业生涯的投资价值进行沟通。其次,企业要为管理人士和员工提供适当的激励机制以实现既定目标,最后,企业要衡量和汇报企业在职业生涯管理方面取得的成功等方式,兑现企业对员工职业生涯承诺的能力。

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